做增長,從0到1難,從1到100更難

2019-11-12 10:003197互聯網未知

編者按:本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),作者蔡勇|前惠普中國區營銷副總裁、硅谷銷售研究院創始人,36氪經授權發布。

做增長,從0到1難,從1到100更難

內容來源:2019年10月19-20日,在人人都是產品經理、起點學院主辦的 2019產品經理大會·上海站會議中,前惠普中國區營銷副總裁、硅谷銷售研究院創始人蔡勇 進行了題為“硅谷藍圖:如何走通產品驅動的增長”的精彩分享。筆記俠作為合作方,經主辦方及講者審閱,授權發布。

筆記邀您閱讀前,先思考:

    做增長,為什么這么困難?

    如何用產品驅動規模化增長?

    今天我分享的題目是怎么用產品來驅動規模化增長。我有兩個核心觀點:

    第一,產品人的最終目的不是PMF(Product/Market Fit,產品符合市場需求),而是產品的營收。

    僅做PMF你只是專注于0到1的過程,CEO在設計產品的時候要規劃的更加長遠,不是從0到1就大功告成了,后面還有很長的路要走。

    邏輯倒推回來,你在做0到1的時候,更加需要去做提前量,多考慮后面的1到100怎么去走。路的終點是整個公司產品的營收,而不是做好產品就結束了。

    第二,從0到1的增長難點遠遠小于從1到100。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    一、如何做到規模化增長?

    1.對提前量的認知

    一個產品跑通了,這是從0到1,那么怎么讓業務營收能夠從1到100呢?大家需要有做提前量的認知。

    很多人會想,我這個月、這個季度來了大量的訂單,贏單率上升很多,周期縮短很多,客戶也不強烈申請折扣,突然有種很順的感覺,是不是應該去融資,然后放量增長了。

    如果真是這樣,那就太容易了。我跟很多CEO溝通的時候,他們請我來做咨詢,讓我做明年的設計放量,但其實沒有那么簡單。

    2.善于利用公司高增長階段

    從1到100,需要一個頂層設計的過程。從0到1之后,一直能夠放量到100,是個誤區。

    大家如果是做to B業務的話,一定明白營收一直是跌跌撞撞的。營收好的時候,整個組織里面有一套學習機制;營收不好的時候,也有一套學習機制。

    但其實很多公司都沒有這套學習機制,跑得好的時候不知道為什么,跑得不好的時候也不知道怎么去總結。

    如果你是這樣的狀態,并且放大了整個增幅,你的營收就會變得跌跌撞撞,平均增長率就會跌下來,風險會變得很大。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    很多公司在做增長咨詢時,我都會跟他們說要珍惜高增長的階段,因為公司、產品高增長的時候,是做出改變和轉型的最好時期。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    很多人覺得我去年營收翻倍了,我過得很好,不用去做任何的改變。其實越是在這種時候,越是走得順的時候,越是需要投入資源去做一些改變。

    因為一旦你的數據掉下來,營收就會變少,大家就會開始互相指責,這時候再去做變革,會變得非常困難。

    3.規模化增長設計

    我們在從1到100過程中,要給自己一個緩沖階段,需要有一個設計,這個階段的設計就叫規模化增長的頂層設計。

    規模化增長的頂層設計是從PMF到GTM Fit。顧名思義,GTM就是Go to market(產品如何走向市場)。

    產品的上線不是產品的終結,產品經理需要確保上線后產品的價值能夠傳遞給用戶,才能獲得市場的回報。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    真正做規模化增長之前,要有一個設計階段,完成合適的規模化增長的頂層設計。如果沒有這個階段,自己的模式都沒有跑通就直接投入資源去做增長,這是一件風險特別大的事情。

    規模化增長需要和組織的成熟度相匹配,成熟度要看整個組織的效率、人員的素質。

    二、如何走通產品驅動的規模化增長?

    1.戰略

    公司是產品商業化的集成,商業化具體怎么落地?從戰略上面來說,有兩點:產品驅動、產品和銷售雙輪驅動。

    ① 產品驅動的核心在于客戶驅動

    一旦你到了PMF(產品市場契合點)之后,你就有了第一批種子客戶。第一批客戶,是你目標客戶的一個子集。可能原來的目標客戶群體有ABCD共4個群體,最后B這個群體比較多,那么你就要去分析到底是解決了B群體的什么痛點。

    先進行客戶分析,然后再去優化、演變產品,這樣整個漏斗才能跑通。

    這個漏斗是我們采用的一種漏斗,不是傳統的銷售漏斗,傳統意義上銷售漏斗是個倒三角。倒三角的漏斗是美國人發明的,已經用了上百年,是相對過時的方法。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    現在做企業管理,我們是用蝴蝶結形狀的漏斗,左邊是傳統銷售漏斗,從線索一直到關單(成交結束);右邊是老客戶,涉及到怎么去維護、怎么去續簽等等。

    這個蝴蝶結的漏斗,不僅SaaS(軟件即服務)模式可以用,to B的公司也可用作思考業務和管理的工具。

    產品驅動的核心是客戶的需求,客戶需求是從客戶的調研發現你解決了它什么樣的問題,然后強化這部分,產品才能賣得更好。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    要做到這些,首先要從現有客戶群體,找到對的客戶;其次,放大對這個對的客戶需要解決的痛點,讓它變成你的粉絲,產生轉介紹;最后,形成病毒式傳播。

    ② 產品和銷售雙輪驅動

    很多的To B企業傾向于悶頭做較重的產品,缺少C端的小產品。例如易企秀,他們做的是偏C端的To B產品,C端增長得非常好,B端做得非常差。

    也有些B端做得很好,產品做得非常重,但是獲客成本很高,周期也長,成本非常高。如果你在做To B的產品之前有個能快速增長的To C產品作為拉動引擎,就能降低你的獲客成本周期,解決獲客的問題。

    2.落地

    ① 一體化業務管理

    公司提供同樣的一套資源去解決不同客戶層級的痛點,這是不對的。因為痛點不一樣,設計的流程和打法不應該是一樣的。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    一般公司里面可能有三個不同層級的客戶:大客戶、中客戶和小客戶。

    小客戶就是比較偏C端的產品客戶;中客戶一般是從市場到獲客再到銷售,最后到客戶成功的正常客戶;大客戶一般是通過轉介紹的客戶。

    這種典型的公司需要一體化的管理,要按照體系化把它管理起來。怎么去管?首先要定義每個階段。

    ② 定義

    什么叫線索?

    什么叫商機?

    什么叫最后的關單?

    什么叫對銷售來說是有效商機定義?

    大家可以回想一下,在公司運作的過程中,這些標準的定義是不是都有?

    如果是To B的公司,大家在一起開了兩個小時會,可能都不知道對方在說什么,因為大家的定義完全不一樣。要解決這個問題,就要統一定義指標。

    ③ 體系

    整個公司不管是做市場、做內容營銷,還是做線下會議、線上會議,統一需要落地,都要有轉化。每一步都要有標準的產出和轉化。

    ④ 對標

    要按照你們的客單價、不同的層級去做對標。對標之后要找到公司的強項和弱項在哪里?強項如何進一步放大?弱項怎么去改正?

    經過對標分析后,就可以把公司每年大的目標分解成小目標,然后小目標放在某個負責人的頭上,讓他們去負責。

    四、規模化增長方法論

    我們講了規模化增長需要頂層設計,那么體系搭建、數據定義這方面需要注意什么呢?就是一體化管理的底層業務方法論。

    1.抓住關鍵時刻,找到核心點

    核心點并不是你到最后怎么去關單、怎么讓它變成你的客戶,而是說你前面的漏斗有多大、質量有多好、用戶可以在你的平臺上留存下來,然后變成你的忠實客戶,愿意為你做口碑宣傳。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    如果我們的漏斗是這樣一個蝴蝶結,每一步的定義,每一步的轉化率,每一步的周期,乘上你的客單價,就是一個非常有體系的事情。

    在To B的過程當中有七八個核心點需要關注,比如最后做談判的時候,我們不是真的去跟客戶做一個你死我活的談判,我們的目的是為了關單,這樣你跟客戶的利益就有對應了。

    假設他要一些折扣,我們可以說:“OK,但是你也要給我一些東西,你要變成我的樣板客戶,或者是你來為我站臺等等。”一旦你有這種交換概念,他下一次再要一些東西,比如折扣,他就會想一想我們找他要什么。

    類似于這樣的點叫做關鍵時刻,這就是要優化的點。大家要有一個蝴蝶結思路,在自己的工作中找出這些關鍵節點,關鍵節點的優化可以讓整個轉化率提升N倍。

    2.復合效果

    舉個例子,假設你的公司只有四步:預期客戶到MQL、從MQL到SQL、從SQL到贏單。

    做增長,從0到1難,從1到100更難

    大家看這個平均水平(上圖),第一步是30%,第二步是20%,第三步是20%,第四步是10%,每一步都可以優化。

    因為它們之間是一個乘的關系,前面提升了10%,就能影響到整個的10%。后面的人做好10%,1.1×1.1就是1.21,加在一起就是21%的增長。

    強運營能夠幫你把增長做起來,而不是傳統上的融資、大量去招銷、大量去找獲客的人、大量投入營銷廣告。你的能力沒有打造起來之前去投大量的資源,其實規模化增長是做不起來的。

    砸錢的前提是你的內功、運營水平、核心能力足夠強,這樣才能真正在這條路上走得更遠。

    謝謝大家!

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